Categorieën
Blog

Ben je gedreven of word je gedreven?

Persoonlijk leiderschap begint met kennis van je drijfveren

Ons gedrag wordt voor een groot deel bepaald door onze routines, overtuigingen en gewoontes.
Ons persoonlijke ‘karrespoor’, zeg maar. Dat klinkt niet zo leuk, maar is wel zo prettig: Het maakt dat je over veel dingen niet bewust hoeft na te denken. Zodat je jouw vrije wil kan richten op nieuwe dingen of het veranderen van bestaande patronen, het verleggen van je karrespoor.
Dat blijkt vaak niet zo makkelijk: Als je al helder voor ogen hebt wat je wil bereiken, blijkt het veel uithoudingsvermogen te kosten om dat te realiseren.

Hierin spelen onze drijfveren een belangrijke rol.

Inzicht in je drijfveren kan je helpen om doelen te kiezen die in het verlengde van jouw drijfveren liggen, waar je energie van krijgt. Energie die je nodig hebt om die doelen ook te realiseren: Om heel concreet die dingen te doen die je naar jouw doelen brengen. En om het vol te houden.

Onze ervaring is dat het voor veel mensen lastig is om te weten wat hen drijft. Omdat je drijfveren zo dichtbij jezelf liggen, is het lastig om ze scherp te zien.
En het blijkt nóg lastiger om rekening te houden met je sterkste drijfveren en er niet tegen in te gaan. Juist hun sterkste drijfveren vinden mensen vaak lastig: Ze hebben er moeite mee, hebben er weinig grip op of proberen juist het tegenovergestelde te doen.

De kans is groot dat je doelen nastreeft die je meer energie kosten dan opleveren, omdat die doelen maar beperkt aansluiten bij jouw drijfveren.

Dan ben je meer bezig met je drijfveren dan met jouw doelen en word je dus gedreven.

Wanneer je concreet inzicht hebt in jouw drijfveren en daarmee in welk gedrag je energie kost dan wel oplevert, wordt het makkelijker om doelen te kiezen die je energie geven in plaats van kosten. Juist wanneer je doelen kiest die in het verlengde van jouw drijfveren liggen, zal het werken aan je doelen je energie geven. En niet alleen het bereiken van die doelen.
Om dat te kunnen doen is het ook van belang hoe je je verhoudt tot jouw drijfveren: Kan je ze accepteren en vóór je laten werken? Wat heb je daar voor nodig?

Zo kom je toe aan de vraag wat voor jou in je leven echt belangrijk is, wat voor jou persoonlijk betekenis heeft.  En ben je gedreven.

Dit zijn in ons werk de bouwstenen van persoonlijk leiderschap.

Nieuwsgierig? Schrijf je in voor onze dagworkshop

Categorieën
Blog

Strategisch talentmanagement actueler dan ooit

De economie trekt aan en dat is hét moment om te investeren in de talenten van uw mensen. Zodat ze de ambities van de organisatie kunnen realiseren, mee kunnen groeien.

 

Nu is de tijd om te investeren in de talenten van mensen

De economie trekt aan en is weer ruimte voor groei en ontwikkeling. Dit is ook noodzakelijk, na een periode van stagnatie in een samenleving die razendsnel verandert.

Organisatieontwikkeling is alleen mogelijk door individuele ontwikkeling. Daarmee is individuele ontwikkeling van strategisch belang. Dit geldt niet alleen voor de medewerkers in vaste dienst, maar ook voor de snel groeiende ‘flexibele schil’: Mensen in tijdelijke dienst, uitzend-, inhuur- en flexkrachten. Medewerkers worden geconfronteerd met toenemende drukte en nieuwe ambities, veranderingen. Daarom staat duurzame inzetbaarheid nu hoog op de agenda in veel organisaties: Hoe te voorkomen dat mensen uitvallen of afhaken? Functies, structuren en taken veranderen sneller en medewerkers moeten langer mee. Dit kan alleen door ze op hun talenten in te zetten.

Tegelijkertijd speelt bij veel medewerkers de vraag of zij nog op hun plek zitten, wat zij zelf willen, naast baanzekerheid.

 

Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt zijn dus in beweging

Maar hoe vinden die elkaar, als ze beide in beweging zijn?

Voor organisaties is het belangrijk dat de medewerkers meebewegen, meegroeien met hun plannen. Daarmee verschuift het accent van wat mensen kunnen naar wat ze willen, wat hun talenten en ambities zijn. Want daar zit het potentieel van de bestaande en toekomstige medewerkers om die organisatiedoelen te realiseren.

Voor medewerkers is het belangrijk dat zij inzicht krijgen in waar de organisatie waar zij voor (gaan) werken voor staat, wat de doelstellingen en ambities zijn, zodat zij kunnen bepalen of dit aansluit bij hun eigen doelen en talenten. En of zij zich aan deze organisatie willen verbinden.

 

Strategisch talentmanagement verbindt deze thema’s zó, dat organisaties én medewerkers hun doelen kunnen bereiken. Strategisch talentmanagement bestaat uit drie pijlers:

  1. Helder vaststellen en communiceren waar de organisatie voor staat, wat de doelen en ambities zijn. Ofwel, wat is de organisatielijn?
  2. Medewerkers faciliteren in het kaart brengen van wat ze willen, wat hun talenten en ambities zijn. Wat zijn de lijnen van de medewerkers?
  3. Het verbinden van beide, de organisatielijn en de individuele lijnen. Alleen wanneer beide lijnen samenkomen kan je verwachten dat medewerkers zich maximaal inzetten en meegroeien met de organisatie zonder af te branden of af te haken.

1. Wat is de organisatielijn?

De organisatielijn is het bestaansrecht en de ontwikkelingsrichting van de organisatie. Het vaststellen en uitdragen van de organisatielijn is de opgave van de directie of het MT. De uitdaging is om de organisatielijn zo benoemen en uit te dragen dat het gaat leven voor alle mensen en ze zich hieraan committeren. Waarmee de aandacht verschuift van wat moet naar waarom dat nodig is en medewerkers zich kunnen verbinden met de visie, strategie en diensten, de ‘Why’ van de organisatie

 

2. Wat is de individuele lijn?

De individuele lijn gaat over de talenten en ambities van de mensen. Het vaststellen hiervan is de opgave van de mensen zelf. De leidinggevenden kunnen de mensen stimuleren en ondersteunen om zicht te krijgen op hun individuele lijn. Een Talentenscan geeft op eenvoudige wijze inzicht in iemands persoonlijke drijfveren en talenten en daarmee in de rollen, taken en projecten die bij hem of haar passen. Nu en in de toekomst. Een Talentenscan is een rapportage die gemaakt wordt op basis van een door jou online ingevulde vragenlijst. De uitdaging is om je sterkste talenten in te zetten, jouw drijfveren vóór je te laten werken.

 

3. Hoe verbinden we beide lijnen?

Het op elkaar afstemmen van de individuele lijn en organisatielijn is de taak van de leidinggevende.

Onmisbare vaardigheden hierbij zijn:

  • de sterke kanten en talenten van mensen benutten en ontwikkelen;
  • de verschillen tussen (de kwaliteiten en talenten van) mensen benoemen;
  • de ondernemingsdoelen en individuele doelen met elkaar verbinden;
  • eigenaarschap en motivatie stimuleren, in plaats van sturen op (deel)resultaten.

Het is aan het MT om het management te begeleiden, ondersteunen en waar nodig te trainen om hier invulling aan te geven.
Door de organisatielijn en individuele lijnen op elkaar af te stemmen verbeteren de resultaten structureel, omdat de medewerkers gemotiveerd bijdragen aan de organisatiedoelen en meegroeien met de organisatielijn.

 

Hoe voeren we strategisch talentmanagement in?

Het realiseren van strategisch talentmanagement in je bedrijf vraagt om duurzame samenwerking.

Alleen dan kunnen structurele verbeteringen en lange termijn resultaten gerealiseerd worden.
Met JOE begeleiden en adviseren we het MT, de leidinggevenden en de mensen bij iedere stap, met als uitgangspunt dat zij zelfstandig verder kunnen. We hanteren hierbij verschillende werkvormen, zoals workshops, training, coaching en teaminterventies.

 

Categorieën
Blog

Potentieel in teams

Laat mensen en teams floreren in hun werk

 

Na een intensieve voorbereiding introduceren wij, Marlena Eringa en Alexander van Setten een nieuw programma: PIT.
PIT staat voor Potentieel In Teams en versterkt de samenhang en effectiviteit van teams en teamleden, zodat zij optimaal kunnen werken aan de organisatiedoelen.

Wat is er bijzonder aan PIT?

PIT werkt cyclisch. Het functioneren van teams kent een natuurlijke cyclus van vernieuwing, expansie, loslaten en innerlijke ontwikkeling. Vasthouden aan – of vastzitten in één van deze fases kan leiden tot problemen en stagnatie in het functioneren van teams. Als een team er niet in slaagt om de problemen in hun functioneren op te lossen is het nodig om de aandacht te richten op de vraag waarom dat niet lukt, het functioneren van het team zelf. PIT richt zich daar op en focust op het proces, het functioneren van het team.

 

Hoe werken wij?

Wij benaderen problemen in het functioneren van een team als onderdeel van dit cyclische proces om zo het team weer tot goede prestaties te brengen. Een probleem is een kans, waarbij we de oplossing uit de situatie zelf laten ontstaan. We werken daarin niet aan het oplossen van een probleem, maar aan het leren van de situatie, waardoor kennis en ervaring verwerkt en hergebruikt kunnen worden. PIT is gericht op het proces van het teamfunctioneren en werkt daarom niet vanuit modellen of structuren. Dat betekent dat we steeds één stap zetten en de resultaten en het mogelijke vervolg overleggen met het team en de opdrachtgever.

 

Focus op resultaten

Centraal in onze aanpak staat het verbinden van de vraag “Waar doe ik het voor” met de vraag “Waar staan wij voor, als team en als organisatie?” Dit maakt voelbaar wat mensen bindt, waar ze samen voor staan. En hoe bijdragen aan de team- of organisatiedoelen samen kan gaan met hun persoonlijke doelen.

 

Iets voor jouw team?

Bel of mail ons gerust, dan overleggen we samen.
Of kijk eerst even verder op potentieelinteams.nl of  download onze folder.

 

 

 

Categorieën
Blog

Wil de man !

Op 25 – 28 mei heb ik het Wildemanfestival.nl bijgewoond, een driedaagse bijeenkomst met 150 mannen en een groot aantal workshops. Zoals vuurlopen, zweethutten, modderworstelen, boksen en ontdek je oerstem, maar ook meer innerlijk werk zoals Vipassana meditatie, Satori inquiry en ademwerk.

Naast deelnemen heb ik met Gertjan Sinke een workshop gegeven, waarin we de archetypes van de man opgesteld hebben: De heilige, de magiër, de nar, de koning, de krijger, de minnaar en de wildeman. Het blijft intrigerend om te zien hoe krachtig het werkt om delen van jezelf (of een familiesysteem) te laten vertegenwoordigen via een representanten. Het levert niet alleen diepe inzichten op maar zet ook echt dingen in beweging. Zoals meer ruimte voor leiderschap en liefde in hun leven (kwaliteiten van de Koning), of minder last van de behoefte om te snoepen (één van de schaduwkanten van de minnaar).

Dankbaar werk, voor zowel mij als de deelnemers aan de workshop.

Ik persoonlijk kwam voor niets: De reis deze dagen was naar de leegte in mezelf. Alle verhalen over mijzelf en mijn leven, alle – leuke – en heftige – gebeurtenissen vielen weg. Alleen de stilte en de vrijheid waren aanwezig. Prettig natuurlijk, bijzonder, maar ook confronterend. Hoezeer ik ook verlangd heb in mijn leven naar de leegte, als kind en volwassene ben ik er doodsbang voor geweest. Het niet weten, geen controle, niet snappen waar anderen mee bezig zijn, geen aansluiting, eenzaam. Ook dat viel weg.  Het was makkelijk om mee te bewegen met de gebeurtenissen, workshops, ontmoetingen en mijn eigen ideeën hierover. Het was steeds stil, na of zelfs in het moment zelf. Saaie boel, zou je zeggen. Maar mijn ervaring was heel direct, licht, levendig en in contact met mezelf en de mensen om mij heen. En ‘mijn’ workshop liep als een trein, dus kennelijk zijn mijn ideeën en controle daarvoor niet nodig.

En natuurlijk heb ik ook genoten van de andere workshops en het schitterende weer.

Op naar het volgende avontuur …

 

Categorieën
Blog

Herken je je hierin?

Je bent heel betrokken bij de mensen in je team maar het lukt je niet altijd om je doelen te bereiken. Het lijkt wel of dezelfde thema’s steeds terug komen. Je hebt veel aandacht voor wat de mensen willen en waar ze goed in zijn, maar voor je gevoel krijg je er niet genoeg waardering voor.

Dan hebben wij een vraag aan jou
We zien dit namelijk regelmatig terug bij mensen met een verbindende stijl. Je verbindt je met de mensen om je heen en tegelijkertijd vind je het moeilijk om contact te maken met mensen die alleen geïnteresseerd lijken in het behalen van doelen.
Wij willen onderzoeken dat dit anders kan op vier niveaus: op maatschappelijk, organisatie, team en persoonlijk niveau. Wat zou het mooi zijn als we elkaar erkennen en elkaars talent inzetten!

Raakt jou dit ook?
Praat met ons mee om samen bij te dragen aan het grotere geluk dichtbij huis en in de wereld.

Wil je ons helpen?
Vul voor ons én jezelf de test over jouw stijl in en maak kans op een Talentenscan met persoonlijke terugkoppeling ter waarde van € 595,- (www.richtenenverbinden.nl/test-je-stijl).

Wat krijg je daarvoor terug?
Je krijgt direct inzicht in jouw stijl op het werk en jouw kwaliteiten en valkuilen.
Je wordt ook uitgenodigd om de resultaten te bespreken tijdens de focusbijeenkomst, waarin we ervaringen en ideeën verzamelen en elkaar inspireren.

Wat gaan we er mee doen?
We werken aan een boek en aanpak waarmee teams en organisatie beter kunnen samenwerken en hoe jij daar jouw bijdrage aan kan leveren.

Wie zijn wij?
Wij zijn Floor Slagter en Alexander van Setten, allebei psycholoog met ruime ervaring in het adviseren, trainen en onderzoeken binnen het bedrijfsleven en non-profit organisaties. We werken vanuit JOE – Jouw Ontwikkeling Eerst aan individuele – en teamontwikkeling.
Met onze nieuwe aanpak willen wij de gelijkwaardigheid en balans tussen de stijlen Richten & Verbinden in organisaties, teams en in jezelf vergroten.

We werken vanuit de waarden eigen kracht, elkaar aanvullen en met plezier

Onderstaand 3 minuten filmpje laat zien wat er gebeurt als Richten & Verbinden elkaar niet aanvullen.

Deel deze oproep
We stellen het zeer op prijs als je deze oproep doorgeeft aan de mensen waarvan je denkt dat ze hieraan mee willen werken.

Categorieën
Uncategorized

Herkent u dit?

U heeft helder voor ogen wat u wilt bereiken, maar de mensen gaan hun eigen gang en bewegen niet mee. U wilt vooruit, ondanks de stroperige organisatie. Uw initiatieven verzanden in regels en procedures.

Dan hebben wij een vraag aan u
We zien dit namelijk regelmatig terug bij mensen met een richtende stijl. Je weet richting te geven en prioriteiten te stellen, maar hebt het gevoel dat je er alleen voor staat. Het lijkt alsof de mensen niet begrijpen wat u wilt bereiken. Wilt u ook vanuit uw eigen kwaliteiten en aanpak anderen mee kunnen krijgen, zodat er meer doelgerichtheid in de wereld komt? Wij onderzoeken hoe dit effectiever kan, uw input is daarbij van wezenlijk belang.

Uw input is van belang voor ons
Vul voor uzelf én ons de 5 minuten test over uw stijl in en maak kans op 1 van de 20 Talentenscans met persoonlijke terugkoppeling ter waarde van € 595,-. (www.richtenenverbinden.nl/test-je-stijl)

Wat krijgt u daarvoor terug?
U krijgt direct inzicht in uw stijl op het werk en uw kwaliteiten en valkuilen.
Daarnaast wordt u uitgenodigd om de resultaten te bespreken tijdens een van de focusbijeenkomsten van 1,5 uur waarin we ervaringen en ideeën verzamelen en jullie van tips voorzien.

[contact-form-7 id=”900″ title=”Inschrijving focusbijeenkomst”]

Wat gaan wij er mee doen?
We werken aan een boek en aanpak waarmee teams en organisatie beter kunnen samenwerken en hoe u daar uw voordeel uit kunt halen.

Wij?
Wij zijn Floor Slagter en Alexander van Setten, allebei psycholoog met ruime ervaring in het adviseren, trainen en onderzoeken binnen het bedrijfsleven en non-profit organisaties. We werken vanuit JOE – Jouw Ontwikkeling Eerst aan individuele – en teamontwikkeling.
Met onze nieuwe aanpak willen wij de gelijkwaardigheid en balans tussen de stijlen Richten & Verbinden in organisaties, teams en in jezelf vergroten.

We werken vanuit de waarden eigen kracht, elkaar aanvullen en met plezier

Onderstaand 3 minuten filmpje laat zien wat er gebeurt als Richten & Verbinden elkaar niet aanvullen.

Deel deze oproep

We stellen het zeer op prijs als u deze oproep doorgeeft aan de mensen waarvan u denkt dat ze een bijdrage kunnen leveren.

 

Categorieën
Blog

Talent opstellingen

Recent hebben vanuit we JOE, Jouw Ontwikkeling Eerst, weer een talentenopstelling gedaan. Hierbij stellen we aan de hand van een Talentenscan van één van de aanwezigen zijn grootste talenten op. Bij een opstelling vraag je anderen om in de rol van jouw sterkste drijfveren te gaan staan en ze “hun ding te laten doen”. Net als bij een familie-opstelling, eigenlijk. Zo kan je als opsteller van een afstandje bekijken hoe ze op elkaar inwerken en wat ze van jou willen. Dit is een speelse en zeer effectieve manier om dieper inzicht te krijgen in hoe je jouw talenten bewust kan inzetten.

Een talentopstelling kan ook individueel

Zo heb ik een individuele talentenopstelling met iemand gedaan, met de TMA talentenkaarten. De vraag was: “Hoe bewaak ik mijn grenzen op mijn werk?” Nadat de opsteller vijf talenten geplaatst had werd, door per talent de positie en impact te bekijken, duidelijk wat er voor de opsteller gebeurt. En wanneer haar talenten met haar op de loop gingen in plaats van dat ze vóór haar werkten. Met de toevoeging van een eerder genegeerd talent viel alles op zijn plek en wist de opsteller waar zij zich op moest richten om haar talenten vóór zich te laten werken.

Categorieën
Blog

Tijdreizen? Gewoon doen!

Deze week heb ik met JOE Jouw Ontwikkeling Eerst een workshop tijdreizen verzorgd, bij Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden, als middel om mensen hun loopbaan concreet vorm te laten geven. Gewoon twee jaar vooruit stappen en dan ervaren hoe het dan is: Welke talenten zet je in, wat voor taken doe je wel, welke niet meer, wat is veranderd in je omgeving en wat is gelijk gebleven, waar krijg je energie van? En dan vanuit waar je nu staat je stapsgewijs voorstellen hoe je daar komt. Erg verhelderend voor de deelnemers, omdat het zo verrassend concreet en praktisch wordt.

Categorieën
Blog

Herinnert u zich The A‐team nog?

TeameffectiviteitMet Hannibal, Face, BA en Murdoch?

Het geheim van hun effectiviteit ligt in de onderlinge verschillen in persoonlijkheid, in talenten en de bereidheid die verschillen te (h)erkennen en voor het team te laten werken. Waardoor ze elkaar optimaal aanvullen en niet aanvallen en hun teameffectiviteit hoog is.

Het geheel is meer dan de som der delen’, luidt het gezegde. In de praktijk heb ik ervaren dat dit voor veel teams niet opgaat. Achterblijvende resultaten, frustratie, weinig samenhang, uitval, eindeloos overleg, afijn, u kent het wel. Aan de hand van de TMA (talenten motivatie analyse) methode kan bij de teamsamenstelling bekeken worden welke competenties en talenten goed vertegenwoordigd zijn en welke niet. Maar daarmee heb je nog geen grip op de dynamiek in het team. Hiervoor zijn heel veel modellen ontwikkeld, maar mijn ervaring is dat de meeste hiervan te complex zijn om snel tot effectief functionerende teams te komen.

T.E.A.M. SPIRIT
Talentvol – Evenwichtig – Actief – Met elkaar

Op basis van 22 diepte-interviews en een analyse van ruim 4.500 (TMA) persoonlijkheidsscans heb ik met JOE het teamrollenmodel ‘TEAM spirit’ ontwikkeld, met vijf rollen rond de tegenpolen ‘richten’ en ‘verbinden’. Kort gezegd: Het richten staat voor het hebben van een missie, doel en voor besluitvaardigheid ul7olth. Het verbinden staat voor de mensen meekrijgen, het proces bewaken. Richten en verbinden zijn elkaars tegenpolen. Ze kunnen elkaar versterken en aanvullen, maar onze ervaring is dat dit niet vanzelf gaat: De kwaliteiten van de ene pool zijn de blinde (of rode) vlekken en onvermogens van de andere pool. Zonder sturing ontstaat polarisatie.

Een mooi voorbeeld hiervan beschrijf ik in een ander blog: ‘Bereikt uw team voldoende resultaat?‘.

Bereik meer met Teamspirit

De eenvoud en herkenbaarheid maken Teamspirit effectief en een goede basis voor grotere teameffectiviteit. De belangrijkste ingrediënten om tot echte teamspirit te komen:

  1. Meten, met de online TMA-scan en rollentest. Dit geeft de talenten en drijfveren van het team weer en laat zien of alle rollen voldoende vertegenwoordigd zijn. De praktijk wijst uit dat een goede analyse vooraf nodig is voor de juiste diagnose en aanpak op maat.
  2. Workshops, waarin de teamleden onder begeleiding actief aan de slag gaan met hun rol, drijfveren, talenten en valkuilen.

Met Teamspirit kent elk teamlid zijn bijdrage en rol in het team, krijgen ze inzicht in hun eigen en elkaars drijfveren, talenten en valkuilen en weten zij welke talenten en competenties zij gaan inzetten voor het team. Het team weet de krachten te benutten en de valkuilen te dichten en er ontstaat meer balans in het richten en verbinden.
Een mooi voorbeeld van een team dat ondanks de grote onderlinge verschillen toch effectief functioneert kent u misschien nog wel van televisie, the A-team. Ik heb ze niet getraind, maar het blijft een mooi voorbeeld.

Iets voor uw team?

Lees dan eens verder op ‘vansetten.nu/teamspirit‘.

 

Categorieën
Blog

Sociaal vaardige leerkracht het beste voor de resultaten van leerlingen

Schoolbus

Recent onderzoek van het Centraal Planbureau (‘Kansrijk Onderwijsbeleid‘) wijst uit dat in het onderwijs niet een slimme leerkracht, maar een sociale leerkracht het beste is voor de leerprestaties van kinderen. Docenten met goede sociale vaardigheden leren hun leerlingen het meest. Het heeft zin om die sociale vaardigheden te verbeteren. En dit kan zomaar een niveau verschil maken, bijvoorbeeld  tussen VMBO-T en HAVO. Of HAVO en VWO.

Maar hoe investeer je duurzaam en (kosten)effectief in de ontwikkeling van sociale vaardigheden?

Een training en een POP zijn belangrijke stappen, maar voor succesvolle ontwikkeling is meer nodig:

  1. Het goed omschrijven van die vaardigheden of competenties, bijvoorbeeld aan de hand van de pedagogische bekwaamheidseisen.
  2. Inzicht in de mate waarin de docenten deze competenties al beheersen.
  3. Inzicht in de mate waarin een docent aanleg heeft voor deze competenties, hoe ze het beste te ontwikkelen, gegeven zijn of haar talenten.
  4. Ondersteuning bij het daadwerkelijk ontwikkelen van deze competenties, in de vorm van concrete plannen en acties, oefening en eventuele training.
  5. Een cultuur waarin het de norm is om deze competenties, het gewenste gedrag te vertonen.
  6. Een periodieke blik in de spiegel, bijvoorbeeld door feedback: Liggen we op schema of zijn aanvullende acties gewenst?

Dit is eenvoudiger dan het zo lijkt, als je uitgaat van het volgende:

Eigenaarschap en doen geven de beste resultaten

Eigenaarschap. Het gaat om de sociale vaardigheden van de individuele docent, niet om een plan of opgelegde norm. Geef docenten dus zelf inzicht in waar ze staan ten opzichte van de benodigde competenties, waar hun talenten en valkuilen liggen en welke talenten ze kunnen inzetten om deze competenties te ontwikkelen.

Doen’ is de effectiefste leerschool. Faciliteer dat docenten samen aan de slag gaan, elkaar feedback geven, met elkaar werken aan het versterken en nog meer inzetten van hun sociale vaardigheden.

Hiervoor is talentmanagement met de TMA methode bijzonder geschikt, omdat de docenten hiermee:Talentmanagement op school

  • Zelf inzicht krijgen in hun talenten
  • Met een eenvoudige tool elkaar feedback kunnen geven over waar ze staan op de vereiste competenties
  • Deze informatie kunnen vertalen naar concrete ontwikkelplannen, in samenwerking met de schoolleider

Onderdeel van de TMA methode is een heldere en concrete set competenties die prima aansluit bij de pedagogische bekwaamheidseisen.
TMA staat voor Talenten en Motivatie Analysemethode en is een praktische toolbox waarmee de effectiviteit van individuen en teams duurzaam verbeterd kan worden. En, niet onbelangrijk, de online toegankelijkheid en grote mate van zelfwerkzaamheid maken de TMA-methode ook kosteneffectief.
Meer informatie over talentmanagement en TMA vindt u hier

Nieuwsgierig?

Neem contact met mij op

 

Categorieën
Blog

Bereikt uw team optimaal resultaat?

Recent sprak ik een MT-lid van een team wat worstelde met de vraag hoe het ontwikkeltempo van de organisatie te vergroten. De plannen waren goed, maar strandden in de organisatie op weerstand, terughoudendheid en bezwaren.
In mijn praktijk begeleid ik teams en bedrijven om hun effectiviteit en samenhang te verbeteren, ondermeer met het door mij ontwikkelde teamrollenmodel ‘Teamspirit’. Hiermee brengen we de inbreng van teamleden met de teamrol ‘Richten’ in balans met de inbreng van teamleden met de teamrol ‘Verbinden’. Bij het Richten staat het hebben van een missie of doel centraal. En een belangrijke valkuil is een missie die onvoldoende verbonden is met de (mensen in de) organisatie. Maar mijn gesprekspartner, zelf sterk in verbinden, zag geen onbalans in het MT: Er was voldoende aandacht voor de inbreng van de MT-leden, de groepsdynamiek en de individuele kwaliteiten. Van elders uit de organisatie wist ik dat het MT wél als directief gezien werd, met weinig voeling met wat er leefde en onvoldoende aandacht voor het echt realiseren van de plannen.

De polarisatie tussen het richten en verbinden speelde dus niet in dit MT zelf, maar tussen het MT en de medewerkers.

Lastig te doorbreken, omdat beide polen elkaar nauwelijks ontmoeten en het MT de onbalans niet herkende. De problemen werden in de organisatie geplaatst.

Ik kreeg de ruimte om te werken aan de daadkracht van de managers direct onder het MT. Zij bleken vooral gericht op verbinden, de weg naar het doel, en vonden dat ze onvoldoende ruimte kregen om hun stempel te drukken op de realisatie van de plannen. Terwijl  het MT wilde dat ze besluitvaardiger  optraden. Daarmee kon ik terug naar het MT. In een bijeenkomst analyseerden we vanuit het richten en verbinden de situatie. Zo werd duidelijk dat het vergroten van de daadkracht bij de teamleiders alleen, niet zou werken als er niet ook in het MT meer aandacht en erkenning voor het verbinden zou komen. Na wat aarzelden gingen ze het experiment aan. Op basis van een teamanalyse bleek bij één MT-lid voldoende potentieel om het verbinden in te brengen. Na een aantal workshops en wat individuele begeleiding verbeterde de dynamiek tussen het MT en de teamleiders dusdanig dat het ontwikkeltempo als knelpunt van de agenda geschrapt kon worden. En in het MT wordt nu anders gekeken naar de waarde van het verbinden.


  Voor resultaten zijn richting én verbinding nodig

Wanneer het richten domineert is er veel aandacht voor de doelen plannen en weinig voor hoe dat te bereiken, de mensen mee te krijgen. Ze doen hun ding wel, maar samenhang en bevlogenheid ontbreken.
Wanneer het verbinden centraal staat is er veel aandacht voor het proces ofwel de weg, maar geen heldere richting. De mensen zijn heel betrokken, is er veel aandacht voor wat de mensen willen, waar ze goed in zijn maar dezelfde thema’s lijken steeds terug te komen.
Wanneer beide polen voldoende ontwikkeld en in balans zijn, heeft een organisatie richting, daadkracht én de capaciteit om mensen mee te krijgen en optimaal te laten presteren.

Wilt u een effectief functionerend (management)team?

Over balans in uw team gaat mijn vorige post, ‘Herinnert u zich “The A-team” nog ?‘. Die is hier te vinden.
Balans op organisatieniveau vraagt om een langer lopend programma, Talentplanning, waarin de organisatielijn en individuele lijnen in kaart gebracht en verbonden worden.

De kwaliteiten, valkuilen drijfveren van beide polen schematisch

          Richten Verbinden
Kwaliteiten
  • Geloof in eigen kunnen
  • Denken in structuren en systemen
  • Missie, richting
  • Besluitvaardigheid, loslaten
  • Vernieuwen
  • Gaan voor het gezamenlijk belang
  • Zelfkennis
  • Kennis van de ander
  • Mensen meekrijgen en motiveren
  • Het proces bewaken, verbeteren
Valkuilen
  • Geen doel – leegte
  • Irreëel doel – luchtkastelen
  • Egocentrisch doel – fanatisme
  • Onzekerheid, passiviteit
  • ‘Disappering act’- opofferen
  • Oververantwoordelijk, drammerig
Biedt de ander
  • Inspiratie, verbinding
  • Kracht, richting
Belangrijkste drijfveren
  • Dominantie
  • Ambitie & uitdaging
  • Stressbestendigheid & druk
  • Steunbehoefte
  • Sociale empathie
  • Eigenwaarde

Categorieën
Blog

De lotgevallen van Richter en Samentha

Een sprookje over de polen richten en verbinden op het werk

neuschwanstein-1281548_640Er was eens een team en hun leider heette Richter

Hij was sterk en slim en wist precies wat hij wilde. Hij had een doel, zo helder en duidelijk dat je het bijna kon vastpakken. En hij wist precies wat ze moesten doen om dat doel te bereiken, welke kant ze op moesten. En dat vertelden Richter en zijn mensen aan iedereen. Maar de mensen deden het niet, niet goed of snapten het niet. Zodra ze het doel van Richter in de praktijk probeerden te brengen raakte het besmet met compromissen en aanpassingen. Daarom zochten ze verder, in zijn boardroom, naar de ultieme waarheid, het beste wat ze konden bereiken. Dat zou iedereen begrijpen en ze zouden precies doen wat de bedoeling was, zodat het doel bereikt zou worden. Ze werkten heel hard, maar er veranderde weinig. En eigenlijk, heel stiekem, was dat wel oké. Want de ultieme waarheid is veel mooier en belangrijker dan de aardse praktijk.

In hetzelfde bedrijf was nog een ander team en hun leider heette Samentha

Ze wist precies hoe het met iedereen ging en wat er gebeurde. Zij kende alle mensen en wist wat ze belangrijk vonden en waar ze goed in waren. Ze kende alle problemen van de mensen, wat er tussen de mensen speelde en ze zorgde er voor dat het goed ging met iedereen en dat er harmonie was. Maar hoe hard Samentha en haar team ook werkten, de mensen kregen ruzie of vonden het niet belangrijk omdat ze druk waren met andere dingen. De mensen kregen altijd andere problemen en er gebeurde altijd van alles. Daarom werkten ze verder, Samentha en haar team in haar teamkamer, aan het oplossen van alle problemen, gevoeligheden en tekortkomingen. Zodat het goed zou gaan met iedereen. Ze werkten heel hard, maar er veranderde weinig. En eigenlijk, heel stiekem, was dat wel oké. Want ook al waren er dingen niet goed, alles beter dan zo’n prestatiegerichte cultuur waarin alleen het resultaat nog telt.

Ze hadden ze wel eens wat gehad, Richter en Samentha, lang geleden

Het begon op een personeelsuitje en de vonken spatten ervan af. En ook al kregen ze een zoon, Or, het duurde niet lang of ze konden elkaar niet meer luchten of zien. Onbegrip en irritatie alom. Ze kwamen elkaar nog wel eens tegen, Richter en Samentha, bij meetings of in de kantine. Dan legde Richter uit wat er moest gebeuren en Samentha vertelde hoe het met iedereen was. Richter dacht dan dat hij duidelijk was geweest en dat ze nu misschien eindelijk eens begreep wat het doel was. Samentha wist dan precies wat er in Richter omging, beter dan Richter zelf, en wat hij nodig had. Maar zijn plannen interesseerden haar niet. Het waren eigenlijk geen echte ontmoetingen.

Or was inmiddels groot en trok vooral op met zijn moeder, Samentha. Richter had weinig contact met hem. Hij vond Or maar een moederskind, veel te braaf en verantwoordelijk.

Op een dag, het was een maandag, gebeurde er iets vreselijks. De pers belde met vragen over groot project (wat nogal moeizaam liep) met grote financiële consequenties. Grote onrust, er moest echt iets veranderen. Richter en zijn mensen gingen hard aan het werk om nieuwe plannen te maken. Richter ging Samentha vertellen wat er nu echt moest gebeuren, hij kwam zelfs naar de teamkamer. Maar Samentha luisterde niet. Ze vertelde alleen maar over waarom dat niet kon en welke problemen de oplossing van Richter zou brengen. Het doel leek haar niet te interesseren.  En dus …

U vraagt zich misschien af hoe dit afloopt, of Richter en Samentha er in geslaagd zijn om elkaar te begrijpen en nog lang en gelukkig samen te werken. Er zijn heel veel Richters en Samentha’s in heel veel bedrijven en het lukt ze niet overal. Maar ik ken in ieder geval één bedrijf waar het wél goed is afgelopen en waar ze nog lang en gelukkig samenwerkten. Wilt u weten wat daar gebeurde? Lees dan dan verder 

De sprookjeswereld van John Bauer-min

Hoe het het afliep met Richter en Samentha

In dit bedrijf was Or toevallig net op een cursus geweest, iets met rollen, richten en verbinden op het werk. Daar had hij geleerd dat beide rollen nodig zijn om tot resultaten te komen en hoe ze elkaar kunnen aanvullen en versterken. Maar hoe kreeg hij Richter en Samentha zo ver dat ze naar hem, en uiteindelijk naar elkaar, zouden luisteren? Or besprak het met Naran, de trainer. En samen bedachten ze een plan.

Naran vroeg aan Richter of hij in de boardroom mocht komen om mee te luisteren naar het overleg tussen Richter en zijn team en Samentha en haar team. In dat overleg vroeg Naran aan Richter wat de wereld zou missen als het bedrijf zou sluiten. Nou, dat deed Richter maar al te graag, de missie van het bedrijf was alles voor hem. Daarna vroeg Naran aan Samentha of zij begreep wat Richter bedoelde en of zij wist hoe dat te bereiken. Samentha zat vol vragen: Het doel dat Richter beschreef was zo abstract en stond zo ver van de mensen af. Naran vroeg Samentha hoe zij dat doel zou beschrijven en toen ze dat gedaan had vroeg Naran aan Richter of dat klopte. “Natuurlijk niet” riep Richter. Maar toen Naran doorvroeg was het eigenlijk “Niet helemaal”, maar dat was voor Richter en zijn mensen eigenlijk het ergste wat je je kan voorstellen.

Al snel was het meer crisis dan overleg en werd het tijd voor het plan van Or en Naran. Ze stelden voor dat ieder team zich terugtrok om een voorstel te doen, zodat ze dat aan elkaar konden presenteren. Dat deden ze graag; alles beter dan met elkaar doorhannesen. De beide teams gingen aan de slag en na een half uur kwamen ze samen om hun voorstel aan elkaar te presenteren. Zoals te verwachten viel leverde dat weinig op. Na de (on)nodige discussie gingen Or en Naran over op het volgende onderdeel van het plan: De beide teams moesten zich weer terugtrekken om het voorstel van de ander te bespreken. Ook hier stemden ze weer snel mee in. Naran ging mee met het team van Richter, Or met het team van Samantha.

En dit was wat ze de teams lieten doen. Eerst mochten ze helemaal los op de voordelen van hun eigen voorstel en de nadelen van het voorstel van het andere team. Dat lukte natuurlijk, en leverde een helder inzicht in de voordelen van de eigen aanpak op. Daarna vroegen Naran en Or beide groepen om de voordelen van het voorstel van het andere team te benoemen en wat er voor nodig zou zijn om dat dat voorstel te realiseren, hoe zij dat zouden aanpakken.

Daarna kwamen beide groepen weer bij elkaar en presenteerden elkaar wat zij als laatste uitgewerkt hadden, wat de voordelen van de aanpak van het andere team zijn en  er in hun nodig zou zijn om het te realiseren. Dat had als resultaat dat beide teams elkaars manier van kijken beter konden zien. Daarmee werd de kern van de impasse voelbaar, de polarisatie en het onvermogen om beide benaderingen samen te brengen.

En zo kwamen ze aan bij stap drie. Or vroeg het woord en vertelde beide teams dat hij niet geloofde dat de onderneming zou overleven als ze niet tot een gezamenlijke aanpak zouden komen en vroeg of ze dat wilden proberen. Naran stelde voor om met Richter en Samentha samen te kijken of ze dat voorstel konden maken. Richter, die ook wel inzag dat er nu toch echt iets moest gebeuren, stemde toe. Samentha, die eindelijk haar kans zag om echt met Richter in gesprek te komen, had weinig aanmoediging nodig.

Ze zaten met z’n vieren, Richter, Samentha, Or en Naran. Eerst vroeg Naran aan Or om te vertellen hoe hij beiden ervaren had wat hij als hun kwaliteiten en valkuilen voor het bedrijf. En Naran sprak over de rollen Richten en Verbinden, hoe ze elkaars tegenpolen zijn en waarom beide nodig zijn om in het bedrijf resultaten te bereiken. Daarna was het aan Richter en Samentha om tot een gezamenlijke aanpak te komen. Eigenlijk hadden ze het meeste werk al gedaan. Eerder had Richter al benoemd wat het bestaansrecht van het bedrijf was en wat er nu bereikt moest worden om ervoor te zorgen dat dat mogelijk was. Waarop Samentha had aangegeven wat dat concreet betekende voor de mensen en hoe dat het beste bereikt kon worden. Samentha ging enthousiast aan het werk, benoemde wie wanneer wat moest gaan doen en waarom, en wat ieders kwaliteiten waren.

Het moeilijkste voor Richter was om niet nieuwe plannen en prioriteiten te gaan maken, maar zich echt te committeren aan deze aanpak en Samentha te ondersteunen bij de uitvoering hiervan.

En elke keer als Samentha vastliep omdat ze teveel in details raakte of niet tot een beslissing kon komen en de grote lijn kwijtraakte hielp Richter haar. En elke keer als Richter weer met iets nieuws kwam dat niet haalbaar was trapte Samentha op de rem en zorgde ze ervoor dat ze de mensen nog mee kon krijgen met de plannen.

Want het gaat niet om de schoonheid van één van de polen, of hoe verschillend ze zijn, maar hoe je die verschillen zo gebruikt dat ze elkaar aanvullen

Herkent u iets van dit sprookje in uw (management)team en ziet u het ook graag goed aflopen? Neem dan eens contact op. Of kijk verder op ’teamspirit’.

 

In dit verhaal zijn Richter en Samentha een man en een vrouw, maar het gaat over de tegenpolen ‘Richten’ en ‘Verbinden’. En vrouwen kunnen zich prima ontwikkelen tot Richters, net zo goed als mannen tot Samentha’s.