Een sprookje over de polen richten en verbinden op het werk
Er was eens een team en hun leider heette Richter
Hij was sterk en slim en wist precies wat hij wilde. Hij had een doel, zo helder en duidelijk dat je het bijna kon vastpakken. En hij wist precies wat ze moesten doen om dat doel te bereiken, welke kant ze op moesten. En dat vertelden Richter en zijn mensen aan iedereen. Maar de mensen deden het niet, niet goed of snapten het niet. Zodra ze het doel van Richter in de praktijk probeerden te brengen raakte het besmet met compromissen en aanpassingen. Daarom zochten ze verder, in zijn boardroom, naar de ultieme waarheid, het beste wat ze konden bereiken. Dat zou iedereen begrijpen en ze zouden precies doen wat de bedoeling was, zodat het doel bereikt zou worden. Ze werkten heel hard, maar er veranderde weinig. En eigenlijk, heel stiekem, was dat wel oké. Want de ultieme waarheid is veel mooier en belangrijker dan de aardse praktijk.
In hetzelfde bedrijf was nog een ander team en hun leider heette Samentha
Ze wist precies hoe het met iedereen ging en wat er gebeurde. Zij kende alle mensen en wist wat ze belangrijk vonden en waar ze goed in waren. Ze kende alle problemen van de mensen, wat er tussen de mensen speelde en ze zorgde er voor dat het goed ging met iedereen en dat er harmonie was. Maar hoe hard Samentha en haar team ook werkten, de mensen kregen ruzie of vonden het niet belangrijk omdat ze druk waren met andere dingen. De mensen kregen altijd andere problemen en er gebeurde altijd van alles. Daarom werkten ze verder, Samentha en haar team in haar teamkamer, aan het oplossen van alle problemen, gevoeligheden en tekortkomingen. Zodat het goed zou gaan met iedereen. Ze werkten heel hard, maar er veranderde weinig. En eigenlijk, heel stiekem, was dat wel oké. Want ook al waren er dingen niet goed, alles beter dan zo’n prestatiegerichte cultuur waarin alleen het resultaat nog telt.
Ze hadden ze wel eens wat gehad, Richter en Samentha, lang geleden
Het begon op een personeelsuitje en de vonken spatten ervan af. En ook al kregen ze een zoon, Or, het duurde niet lang of ze konden elkaar niet meer luchten of zien. Onbegrip en irritatie alom. Ze kwamen elkaar nog wel eens tegen, Richter en Samentha, bij meetings of in de kantine. Dan legde Richter uit wat er moest gebeuren en Samentha vertelde hoe het met iedereen was. Richter dacht dan dat hij duidelijk was geweest en dat ze nu misschien eindelijk eens begreep wat het doel was. Samentha wist dan precies wat er in Richter omging, beter dan Richter zelf, en wat hij nodig had. Maar zijn plannen interesseerden haar niet. Het waren eigenlijk geen echte ontmoetingen.
Or was inmiddels groot en trok vooral op met zijn moeder, Samentha. Richter had weinig contact met hem. Hij vond Or maar een moederskind, veel te braaf en verantwoordelijk.
Op een dag, het was een maandag, gebeurde er iets vreselijks. De pers belde met vragen over groot project (wat nogal moeizaam liep) met grote financiële consequenties. Grote onrust, er moest echt iets veranderen. Richter en zijn mensen gingen hard aan het werk om nieuwe plannen te maken. Richter ging Samentha vertellen wat er nu echt moest gebeuren, hij kwam zelfs naar de teamkamer. Maar Samentha luisterde niet. Ze vertelde alleen maar over waarom dat niet kon en welke problemen de oplossing van Richter zou brengen. Het doel leek haar niet te interesseren. En dus …
U vraagt zich misschien af hoe dit afloopt, of Richter en Samentha er in geslaagd zijn om elkaar te begrijpen en nog lang en gelukkig samen te werken. Er zijn heel veel Richters en Samentha’s in heel veel bedrijven en het lukt ze niet overal. Maar ik ken in ieder geval één bedrijf waar het wél goed is afgelopen en waar ze nog lang en gelukkig samenwerkten. Wilt u weten wat daar gebeurde? Lees dan dan verder …
Hoe het het afliep met Richter en Samentha
In dit bedrijf was Or toevallig net op een cursus geweest, iets met rollen, richten en verbinden op het werk. Daar had hij geleerd dat beide rollen nodig zijn om tot resultaten te komen en hoe ze elkaar kunnen aanvullen en versterken. Maar hoe kreeg hij Richter en Samentha zo ver dat ze naar hem, en uiteindelijk naar elkaar, zouden luisteren? Or besprak het met Naran, de trainer. En samen bedachten ze een plan.
Naran vroeg aan Richter of hij in de boardroom mocht komen om mee te luisteren naar het overleg tussen Richter en zijn team en Samentha en haar team. In dat overleg vroeg Naran aan Richter wat de wereld zou missen als het bedrijf zou sluiten. Nou, dat deed Richter maar al te graag, de missie van het bedrijf was alles voor hem. Daarna vroeg Naran aan Samentha of zij begreep wat Richter bedoelde en of zij wist hoe dat te bereiken. Samentha zat vol vragen: Het doel dat Richter beschreef was zo abstract en stond zo ver van de mensen af. Naran vroeg Samentha hoe zij dat doel zou beschrijven en toen ze dat gedaan had vroeg Naran aan Richter of dat klopte. “Natuurlijk niet” riep Richter. Maar toen Naran doorvroeg was het eigenlijk “Niet helemaal”, maar dat was voor Richter en zijn mensen eigenlijk het ergste wat je je kan voorstellen.
Al snel was het meer crisis dan overleg en werd het tijd voor het plan van Or en Naran. Ze stelden voor dat ieder team zich terugtrok om een voorstel te doen, zodat ze dat aan elkaar konden presenteren. Dat deden ze graag; alles beter dan met elkaar doorhannesen. De beide teams gingen aan de slag en na een half uur kwamen ze samen om hun voorstel aan elkaar te presenteren. Zoals te verwachten viel leverde dat weinig op. Na de (on)nodige discussie gingen Or en Naran over op het volgende onderdeel van het plan: De beide teams moesten zich weer terugtrekken om het voorstel van de ander te bespreken. Ook hier stemden ze weer snel mee in. Naran ging mee met het team van Richter, Or met het team van Samantha.
En dit was wat ze de teams lieten doen. Eerst mochten ze helemaal los op de voordelen van hun eigen voorstel en de nadelen van het voorstel van het andere team. Dat lukte natuurlijk, en leverde een helder inzicht in de voordelen van de eigen aanpak op. Daarna vroegen Naran en Or beide groepen om de voordelen van het voorstel van het andere team te benoemen en wat er voor nodig zou zijn om dat dat voorstel te realiseren, hoe zij dat zouden aanpakken.
Daarna kwamen beide groepen weer bij elkaar en presenteerden elkaar wat zij als laatste uitgewerkt hadden, wat de voordelen van de aanpak van het andere team zijn en er in hun nodig zou zijn om het te realiseren. Dat had als resultaat dat beide teams elkaars manier van kijken beter konden zien. Daarmee werd de kern van de impasse voelbaar, de polarisatie en het onvermogen om beide benaderingen samen te brengen.
En zo kwamen ze aan bij stap drie. Or vroeg het woord en vertelde beide teams dat hij niet geloofde dat de onderneming zou overleven als ze niet tot een gezamenlijke aanpak zouden komen en vroeg of ze dat wilden proberen. Naran stelde voor om met Richter en Samentha samen te kijken of ze dat voorstel konden maken. Richter, die ook wel inzag dat er nu toch echt iets moest gebeuren, stemde toe. Samentha, die eindelijk haar kans zag om echt met Richter in gesprek te komen, had weinig aanmoediging nodig.
Ze zaten met z’n vieren, Richter, Samentha, Or en Naran. Eerst vroeg Naran aan Or om te vertellen hoe hij beiden ervaren had wat hij als hun kwaliteiten en valkuilen voor het bedrijf. En Naran sprak over de rollen Richten en Verbinden, hoe ze elkaars tegenpolen zijn en waarom beide nodig zijn om in het bedrijf resultaten te bereiken. Daarna was het aan Richter en Samentha om tot een gezamenlijke aanpak te komen. Eigenlijk hadden ze het meeste werk al gedaan. Eerder had Richter al benoemd wat het bestaansrecht van het bedrijf was en wat er nu bereikt moest worden om ervoor te zorgen dat dat mogelijk was. Waarop Samentha had aangegeven wat dat concreet betekende voor de mensen en hoe dat het beste bereikt kon worden. Samentha ging enthousiast aan het werk, benoemde wie wanneer wat moest gaan doen en waarom, en wat ieders kwaliteiten waren.
Het moeilijkste voor Richter was om niet nieuwe plannen en prioriteiten te gaan maken, maar zich echt te committeren aan deze aanpak en Samentha te ondersteunen bij de uitvoering hiervan.
En elke keer als Samentha vastliep omdat ze teveel in details raakte of niet tot een beslissing kon komen en de grote lijn kwijtraakte hielp Richter haar. En elke keer als Richter weer met iets nieuws kwam dat niet haalbaar was trapte Samentha op de rem en zorgde ze ervoor dat ze de mensen nog mee kon krijgen met de plannen.
Want het gaat niet om de schoonheid van één van de polen, of hoe verschillend ze zijn, maar hoe je die verschillen zo gebruikt dat ze elkaar aanvullen
Herkent u iets van dit sprookje in uw (management)team en ziet u het ook graag goed aflopen? Neem dan eens contact op. Of kijk verder op ’teamspirit’.
In dit verhaal zijn Richter en Samentha een man en een vrouw, maar het gaat over de tegenpolen ‘Richten’ en ‘Verbinden’. En vrouwen kunnen zich prima ontwikkelen tot Richters, net zo goed als mannen tot Samentha’s.
Deze week heb ik met 
Met Hannibal, Face, BA en Murdoch? 
ik een MT-lid van een team wat worstelde met de vraag hoe het ontwikkeltempo van de organisatie te vergroten. De plannen waren goed, maar strandden in de organisatie op weerstand, terughoudendheid en bezwaren.